Hivatástudat és szakmai alázat

Az 1970-es évek végén, Szombathelyen a Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskolán kezdő tanársegéd voltam. Dr. Tóth Gyula tanszékvezetőm Dr. Bényei Miklóst kérte fel államvizsga bizottsági elnöknek. Bényei tanárurat addig csak írásai alapján ismertem. Az 1980-as évek elejétől, mikor Debrecenbe kerültem, vált szorosabbá kapcsolatunk. A nyolcvanas években sokszor együtt jártunk át Nyíregyházára, a Csendes János által vezetett tanszéken óraadók voltunk. Később, mikor Miklós megszervezte a Kossuth Egyetemen az informatikus-könyvtárost képzést felkért óraadónak, így a főnököm is volt. Ez a három iskolaalapító vezető – Tóth Gyula, Csendes János és Bényei Miklós –  lett később, mikor már én is vezető lettem, vezetői példaképem. Tőlük próbáltam ellesni és magamévá tenni az eredményes vezetés ismérveit, a humanisztikus vezetés technikáját.

Nyugdíjasan, több mint húsz év vezetői tapasztalat alapján megkísérlem összegezni, mit is tanultam tőlük.

A szenvedélyességet. Szenvedélyesség abban a vezetőben van, aki felismeri, hogy a kiválóságra törekvés, mint önmegvalósítás a legerősebb érzelmi mozgatóerő. Vagyis a minőségi vezetés első attribútumának középpontjában a motiváció áll. A szenvedélyes vezető hajlamos az általa képviselt attitűdnek az érvényesítésére az egész szervezetben: felismeri, hogy a szervezet egészének a tevékenysége csak akkor javul jelentős mértékben, ha a vezetők és alkalmazottak motivációja — és ez által viselkedése — megváltozik. Ennek egyik fontos következménye, hogy az alkalmazottak attitűdjének változásával párhuzamosan javul a szolgáltatást igénybevevők viselkedéskultúrája is. Általánosan megfogalmazva a szervezeti kultúra javulása nemcsak a szervezeten belüli tevékenység hatékonyságát és eredményességét növeli, hanem ezzel együtt javul a szervezet hatása a környezetére. A szenvedélyes vezető nem vesztegeti az idejét ékesszóló beszédekre, beavatkozással, a folyamatok fejlesztésével foglalkozik, elsődleges célja a folyamatos innováció. Egy profi vezető biztonsággal és könnyedén felismeri, mikor „jó a menedzsmenttőke”: akkor végzi legjobban a munkáját, ha észre sem veszik a jelenlétét. Másként megfogalmazva

• gyenge vezető az, aki az alkalmazottaktól elfordul;
• erős vezető az, akihez az alkalmazottak fordulnak;
• igazán jó vezető az, akinek az alkalmazottjai úgy vélik: „A főnök nélkül is menne, hiszen mi magunk csináljuk.”

A populista stílust. A populista vezető abban mutatkozik meg, hogy szenvedélyességét kivetíti az egész intézményre, bízva az emberek alkotni vágyásában. Az a hit vezérli, hogy ha az alkalmazottak lehetőséget kapnak munkájukban az önmegvalósításra, az így vezetett emberek viszonozzák a bizalmat, nyitottak lesznek egymás és a vezető felé — azaz az intézményi hierarchiában fel- és lefelé —, és magukénak érzik az intézményt, egyfajta tulajdonosi szemlélet alakul ki bennük: olyan munkahelyi környezetet hoznak létre, amely szinte az egyének fejlesztési vállalkozása az intézményen belül. Ez természetesen csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak megfelelő „jogosítványokkal” rendelkeznek: a minőségi vezetés második attribútumának középpontjában tehát a hatáskör kiszélesítése, általánosabban a szervezeti decentralizáció áll. A populista vezető arra biztatja az embereket, hogy alakítsák ki a saját team-munkájukat, valósítsák meg a versenyképes fejlesztés, a folyamatos innováció szemléletét. A TQM szemléletében ez úgy fogalmazható meg, hogy semmit sem lehet tökéletesen csinálni, de mindent lehet tökéletesíteni: mindig van egy jobb módszer, és azt feltehetően épp azok képesek felfedezni, kialakítani és megvalósítani, akik a legközelebb vannak az adott munkához és műveletekhez. A szervezet egyes pontjain végrehajtott javítás — még ha az csak a fejlesztés töredékét teszi is ki — bámulatos mértékben összegződik, és jelentős termelési-szolgáltató képesség javulást hoz létre az egész szervezetben. A szabályozás alapvető formája a belső audit vagy önértékelés. Az ilyen szervezetben alacsony a fluktuáció.

A vezetésminőség harmadik attribútuma, amit megtanultam, a fegyelmezett felelősség, amely a célorientáltságot helyezi a vezetés középpontjába. Ilyen értelemben a fegyelmezettség lényege annak a felismerése, hogy semmilyen fejlesztés (az épület, infrastruktúra, szervezet, technológia, személyzet stb. területén) nem éri el a célját, ha a vezetés az intézmény dolgozóinak figyelmét nem irányítja, nem összpontosítja következetesen az egyes menedzsment területek specifikus és a vezető által preferált céljainak konkrét megvalósítására. Például a pénzügyi (pl. pályázatok), szellemi (pl. újítási javaslatok és ötletek), emberi (pl. tudás), informatikai és technológiai (pl. számítógépes adat- és tudásbázisok) erőforrások kifejlesztésére. A fegyelmezettség elve tehát úgy fogalmazható meg, hogy szervezet minden tagjának a szervezet rövid- és hosszú távú céljaiban megfogalmazott és számszerűsített — anyagi (materiális) és nem kézzelfogható („immateriális”) — képességek kialakítására és folyamatos fejlesztésére kell koncentrálnia. A menedzsment feladata annak tudatosítása, hogy a szervezet sikeres működése a szervezet tagjainak közös felelőssége, és ez nemcsak általánosságban igaz: a szervezet tagjainak konkrét hozzájárulása a kitűzött célok eléréséhez megfelelően kialakított teljesítménymutatók folyamatos mérésével nyomon követhető.

E tényezők összessége fejezi ki a humanisztikus vezetés paradigmáját. A vezetés fegyelmezett felelőssége, szenvedélyessége és populizmusa együttesen fejleszti ki és építi fel a hatékony működés alapját, és lehetővé teszi, hogy a szervezet hosszú távon is megvalósítsa általános célját: kielégítse a felhasználók, a dolgozók, vezetők és fenntartók igényeit, és mind a jelenlegi felhasználók, mind a jövőbeli, potenciális érintettek számára valódi értéket hozzon létre. A humanisztikus vezetés fő jellemvonása, hogy olyan képességek módszeres megvalósítására, fenntartására és fejlesztésére összpontosít, melyek egy intézmény stratégiáját, közelebbi és távolabbi céljait megvalósítják, összehangolják, egyensúlyozzák és integrálják a menedzsmenttőke csatornáin, minden egyes alkalmazott munkáján és teammunka-folyamatain keresztül.

Nagy László
a Móricz Zsigmond Megyei és Városi Könyvtár volt igazgatója